Přejít k hlavnímu obsahu
Z dejvického bytu mezi světovou elitu - Filip Tománek
Na počátku příběhu byl jeden dejvický byt a dva nadšenci. Dnes tedy po 20 letech se počet zaměstnanců rozrostl na 350 a firmu s obratem 700 milionů korun. Řeč je o společnosti Trask a.s., která stojí například za ecommerce řešením České spořitelny.

Je říjen a my zvažujeme, koho umístíme na obálku připravovaného listopadového čísla. Možností je celá řada prochází je ale spousta připomínek, rozhodnutí nakonec padá a je v kontextu výročí, nejenom platební karty letos slaví. Na počátku devadesátých let, se totiž dva nadšenci pustili do projektu, který letos oslavuje dvacet let.

Od vzniku společnosti Trask solutions uplynulo už 20 let, jaký byl její rozjezd?

Rozjezd byl vlastně docela jednoduchý. Začínali jsme v devadesátých letech s Tomášem Svobodou (dnešním technickým ředitelem firmy, pozn. red.), podobně jako tehdy řada jiných firem – dva mladí nadšenci v  dejvickém bytě přestavěném na kanceláře. Byla to doba vysoké poptávky po službách a při výběrových řízeních nehrála tak velkou roli jako dnes velikost značky. Tehdy jsme našli mezeru na trhu, oblast, do které se kvůli její náročnosti nikdo nehrnul. Výhoda podnikání byla tehdy hlavně v maržích a cenách za man-day zaměstnanců, což je v porovnání s dneškem již nedosažitelné. Tehdy nám trh umožňoval se právě díky maržím na projektech dostat do fáze, kdy jsme po realizovaných projektech mohli třeba půl roku bádat a tlak na efektivitu využití finančních zdrojů byl výrazně nižší. Na druhou stranu jsme firmu zakládali s jasnou vizí a věděli jsme, čemu se chceme věnovat. A také jsme mohli uplatnit znalosti a zkušenosti, které jsme nasbírali jako konzultanti.

Co vás katapultovalo mezi tehdejší velké hráče? Musel to být nějaký velký projekt, že?

Na počátku znamenalo jméno Trask několik zaměstnanců, kteří by se dali spočítat na prstech jedné ruky. Hned první projekt, který jsme realizovali v roce 1994, spočíval v propojení zcela odlišných světů – prostředí technologií Microsoftu se sálovými počítači IBM. Tento projekt jsme řešili pro Českou spořitelnu při zavádění aplikace Sporožira a ačkoli jsme byli zcela nová firma, dostali jsme tuto příležitost, neboť před námi několik již zavedených dodavatelů na této úloze selhalo. V té době se většina IT dodavatelů zaměřovala buď výhradně na platformu Microsoftu nebo na technologie IBM. Česká spořitelna jako největší český bankovní dům potřebovala zpřístupnit svou aplikaci sporožira vlastním zaměstnancům na pobočkách prostřednictvím běžných počítačů s operačním systémem Windows. Zpřístupnili jsme aplikaci sporožira zaměstnancům České spořitelny na více než 700 pobočkách. Na tu dobu a v tom počtu lidí, ve kterém jsme projekt realizovali, to byla velká věc. Dokonce to byla největší implementace produktu Microsoft SNA Server na světě. Dá se říct, že to byl náš první největší úspěch. Projekt jsme úspěšně dokončili a jen dodám, že integrace různých aplikací a systémů dodnes tvoří jednu z klíčových kompetencí Trasku. Za ty roky jsme rozšířili portfolio služeb o další oblasti, kde jsme schopni klientům nabídnout vysokou přidanou hodnotu. Patří k nim například infrastruktura, Business Process Management a Document Management, Business Intelligence nebo portálová řešení. Jde totiž o oblasti, které na sebe v mnoha směrech navazují. Navíc klienti mohou těžit z našich interdisciplinárních znalostí.

Začátky podnikání bývají složité a mnoho začínajících podnikatelů potřebuje financovat vstupní investice, svěří se do rukou nějaké banky, čím vás banky překvapily v dobrém i ve zlém?

Podobné problémy se nám vyhnuly, neříkám „naštěstí“, protože jsme se od začátku snažili firmu řídit rozumně. Pro provoz firmy jsme nikdy nepotřebovali žádné externí financování. Nikdy jsme tak nebyli pro banky příliš maržovým klientem. V oblasti bankovnictví jsme začínali, úspěšně v ní působíme dodnes a banky tvoří podstatnou část naší klientely – to myslím dostatečně vypovídá o tom, že nás překvapily spíše v dobrém. Z pohledu klienta nás některé banky nemile překvapily svou nepružností a nízkou angažovaností svých pracovníků.

Jaké rozdíly sledujete ve finančních institucích v průběhu dvou dekád vašeho podnikání? A jak se změnil váš pohled na tyto instituce?

Vlastně se moc nezměnily – v tom smyslu, že banky vždycky patřily k největším inovátorům a tak je tomu dodnes, jen při dnešních možnostech a míře technologizace vše probíhá rychleji, takže se nám svět bankovních služeb doslova mění před očima. Jak se vyvíjí boj o klienta a konkurence na trhu vidíme dnes a denně všichni. A to jsou vlastně ty hlavní motory proměn navenek i uvnitř banky. Snad jen doplním, že dříve banky pracovaly s většími objemy peněz investovaných do IT, dělaly se větší projekty. Dnes se dělají spíše menší s jasně prokazatelnou mírou návratnosti. Dříve se IT oddělení v bance nemuselo zodpovídat v takové míře jako dnes. Proto také dnes bankám pomáháme s konkrétním business casem, chceme, aby se jim to vyplatilo. Máme na to vlastní konzultanty, kteří mají zkušenosti z předchozích projektů.

Během fungování vaší společnosti se stala ve světě i u nás spousta věcí, jaký měly dopad? Vzpomeňme například tu nejživější, tedy finanční krizi z 2008-2011, jak jste to překonali? Kapitál, investice, personál apod.

Jako každá firma jsme si prošli obdobím nejistot a hledání těch nejlepších cest z dočasných stagnací. Samozřejmě když v roce 2009 banky pozastavily aktuální projekty a nové nespouštěly, nebylo to snadné. Nicméně máme s našimi klienty řadu dlouhodobých kontraktů o podpoře a rozvoji kritických systémů a stejně jako nyní i v dané době banky spolu s námi hledaly, jak snížit náklady – a zde jsme dokázali nabídnout řadu řešení. Naše orientace na budování dlouhodobých vztahů s bankami, důkladná znalost jejich prostředí a orientace na to, abychom jim pomohli zefektivnit provoz, ušetřit se nám dlouhodobě vyplatila. Nutnost inovací nakonec zvítězila.

Vaše obchodní taktika a strategie se musela vyvíjet, šli jste na to od lesa a nebo jste využili nějaké odborné pomoci?

Vloni jsem prošli revizí strategie, kterou jsme tvořili společně s EY a na základě toho, včetně kapacit a oblastí, jsme stanovili priority a oblasti, ve kterých chceme být silní. Přišlo to v době, kdy jsme tak trochu váhali jak s organizací dál. Rozhodli jsme se tedy na to podívat zvenčí. Tak, aby byla transparentní a rozumně řízená. Přeci jen když v tom sedíte 20 let, tak vám nadhled trochu chybí. V klíčových oblastech jsme tak trochu zjistili, že TRASK je pro klienty občas nečitelný v tom čemu se věnuje a to jsme chtěli změnit. Aktuálně tedy chceme, aby nás klienti nevnímali jako generalistu a firmu pro všechno, ale jako specialistu v těch šesti oblastech. Mezi ty nové patří BI a portálová řešení.

Jaký je poměr vašeho byznysu mezi finančními a nefinančními společnostmi pro které pracujete a vyvíjíte?

Příjmy od klientů z oblasti bankovnictví a finančních služeb dnes tvoří zhruba 70 % našeho obratu. V tomto segmentu máme i nejbohatší „byznysové“ zkušenosti – velmi dobře známe většinu bankovních procesů, které jsme některým našim klientům pomáhali optimalizovat a automatizovat. Rosteme ovšem také i v dalších segmentech, jako jsou telekomunikace či průmysl – vedle velkých bankovních domů tak mezi pěti největšími klienty Trasku najdete například ŠKODA AUTO. Stále se nám daří růst, můžeme se opírat o stabilní klienty jako třeba Komerční banku, cílem je dostat lokální řešení do skupiny. Toto se nám povedlo v GE Money Bank, kde se pak řešení implementovalo na Slovensku a Maďarsku, což je pro nás zajímavé.

A co státní správa, ta vás neláká?

Státní správa pro nás byla velmi komplikovaná co do mentality obchodování, nikdy jsme ji nějak výrazně nevyhledávali, tím ale nechci říct, že bychom se čas od času nezúčastnili nějakého výběrového řízení. Koneckonců některá řešení dodáváme České poště, ale je také otázkou, o které jde instituce a jak je definujeme. Vcelku jí však neumíme.

Co vnímáte jako klíčový faktor úspěchu pro vaší firmu?

Klienti dnes nevěří, že každá společnost je schopna dodat řešení na klíč na každou oblast. Proto jsme se v rámci naší strategie rozhodli specializovat na 6 klíčových oblastí a v těch patříme dlouhodobě ke špičce na trhu a jak ukazuje dlouhodobý trend, tak jsme měli pravdu. Klienti si dnes nechtějí koupit jen dodávku řešení, ale chtějí získat i know-how a ukázat nejnovější trendy v dané oblasti a proto se nám specializace vyplácí.Velmi dlouho jsme byli na IT trhu neviditelnou firmou ve smyslu toho, že jsme nikdy moc nedělali řešení, která byla vidět, jako portály, mobilní aplikace apod. Spíš jsme se zaměřovali na integraci, propojování systémů. Napojení České spořitelny nebo Komerční banky na ČNB, propojení kartového centra České spořitelny se sporožirem, přenosy dat z poboček na centrálu apod. Často šlo o systémy, které podléhaly utajení a nebyly moc sexy pro novináře. Takže nebylo moc čím se zviditelňovat.

Mnohdy je potřeba mít zahraniční pobočky, které implementují skrz mateřské banky řešení, které pak pobočky po celém světě přebírají a probíhá jen jejich lokalizace… Jaký je podle Vás v tomto trend? Snažíte se také o cestu skrz mateřské banky, nebo je vaše aktivita soustředěna na domácí trh?

V rámci strategie Trasku se snažíme o implementaci našich řešení v rámci celých bankovních skupin – nejenom tedy v České republice. Některá naše řešení se již stala skupinovým standardem a cestu jsme si k tomu našli přes úspěšné implementace v České republice, které daná banka rozšířila i do ostatních zemí. Jednalo se o řešení e-commerce u České spořitelny, kde stojíme za implementací platební brány. Zahraniční pobočku máme jednu – na Slovensku, ale projekty jsme realizovali v mnoha evropských zemích. Dokonce jsme již pro několik našich klientů realizovali projekty v Číně, například pro Škodovku a nebo Home Credit. Není pro nás problém se přizpůsobit klientovi a řada našich lidí ráda využije příležitost pracovat chvíli v jiné zemi. Vždy jsme volili pragmatickou a konzervativní strategii, což se nám v dlouhodobém horizontu podařilo. Uchránili jsme se tedy výkyvům.

 

Jsou vaše systémy dělány na klíč? Nebo jsou to řešení modulová a rozumí si i s ostatními systémy banky?

Popravdě, z tohoto pohledu naše řešení nedělíme. Ať se jedná o vývoj na zakázku nebo implementaci našich produktů či třetích stran, vždy je naším cílem bezproblémová integrace a spolupráce s ostatními systémy v prostředí zákazníka. Jinak vždy záleží na potřebě klienta, kterou řešíme. Vytvořili jsme řadu řešení na klíč i implementovali produkty naše i třetích stran. Existující produkty představují efektivní cestu, jak implementovat obecné potřeby. Vývoj na zakázku je na druhou stranu možností vytvoření unikátního řešení v oblastech, které klasické produkty neoslovují a mohou být diferenciátorem služeb našich klientů. Vždy se snažíme vybrat tu nejefektivnější cestu jak z pohledu vývoje tak budoucí údržby řešení. Za dobu naší existence jsme na základě zkušeností a realizovaných projektů vytvořili také celou řadu předpřipravených řešení, která lze zároveň flexibilně uzpůsobit potřebám konkrétní banky. Především ale umožní podstatně urychlit a zlevnit implementaci, což dnes nikomu není lhostejné. Za všechna mohu jmenovat řešení z oblasti integrace, master data managementu, korporátního vzdělávání, z těch novějších je to řešení pro podporu korporátního financování, elektronickou fakturaci B2C, dynamické biometrické podpisy a časová razítka, která jsou vlastně zároveň součástí celého bezpapírového konceptu, který jsme schopni klientům pomoci realizovat.

Myslíte si, že se core systémy bank přeceňují, že jejich význam v porovnání s ostatními oblastmi není tak markantní?

Z pohledu fungování bank jsou tzv. core systémy rozhodně velmi důležité. Zajišťují funkce, které banku dělají bankou. Na druhou stranu však mohou představovat určitou překážku realizace odvážnějších změn bankovního businessu. Záleží na konkrétním prostředí jednotlivých bank, historickém vývoji jejich prostředí i strategii dalšího rozvoje. Core systémy byly typicky implementovány před mnoha lety. V mnoha aspektech vycházejí z dnes překonaných technologických principů a je čím dál těžší zajišťovat jejich rozvoj, který bude flexibilitou stačit potřebám dnešního businessu. Navíc v průběhu doby byly často i rozsáhle modifikovány podle tehdejších potřeb a požadavků bankovního businessu, což nyní znesnadňuje jejich aktualizaci nebo výměnu. Jako cesta se ukazuje vyjmutí některých funkcí tradičně zajišťovaných core systémy a implementace specializovaných modulů, které dokáží zajistit možnost flexibilních úprav, jako to například nyní vidíme v oblasti produktových katalogů. Velkou výzvou může být v mnoha institucíh biometrie. Je to velmi zajímavé a horké téma ve všech bankách, my za sebou máme implementaci v ČSOB Pojišťovně a dělali jsme koncept v rámci ČSOB. Většinou jsme dodavatelem SW řešení, k biometrii jsme plynule přišli díky DMS a je to pro nás přirozená extenze.

Co si myslíte o závislosti bank na dodavatelích? Mají banky vůbec možnost rozhodnout se změnit dodavatele svého kritického systému bez větších problémů?

Především se na vztah s našimi zákazníky díváme vyváženě. I dodavatel je na bance jako na svém odběrateli závislý. Proto by se měl především přístupem i kvalitou svých služeb snažit, aby banka jako zákazník vůbec neměla důvod se rozhodovat o změně dodavatele. To je náš princip, na kterém budujeme dlouhodobé vztahy s našimi zákazníky. Na druhou stranu, nebo možná právě proto, jsme měli možnost již několik projektů převzetí podpory a rozvoje systému realizovat. Máme proto znalosti i praktické zkušenosti, na kterých stavíme metodiku pro převzetí IT systémů. Díky tomu jsme již schopni zaručit převzetí systémů i navzdory rizikům, která taková akce obvykle obnáší, včetně například případné rezistence a tedy nesoučinnosti dosavadního dodavatele. Máme know-how, díky kterému si dokážeme poradit. Takový přechod není jednoduchý a je potřeba posuzovat každý případ zvlášť. Nicméně věříme, že ve vzájemné spolupráci se zákazníkem dokážeme vytvořit předpoklady, aby byl ve středně a dlouhodobém horizontu pro zákazníka výhodný. Na těchto základech věříme v možnost zákazníka vybrat si dodavatele i u již implementovaných systémů, a proto se vždy našim přístupem snažíme, abychom tímto dodavatelem byli my.

Které trendy nyní podle vás hýbou bankovním světem? Je to stále mobilita a dostupnost služeb? Či je válcují cloudová řešení nebo BigData? Chápu, že to spolu tak trochu souvisí, ale nejsem odborník…

Cloud, big data, mobilita - zní to všechno hezky, ale jsou to pouze technologie, které jsou zajímavé, pokud umožňují naplnit jejich priority. Banky potřebují především zefektivňovat provoz, šetřit náklady, udržet si klienta a to znamená poskytnout mu lepší službu, novou přidanou hodnotu. Takže se dnes v bankách hodně bavíme například o digitalizaci, automatizaci a řízení procesů a přechodu na bezpapírové prostředí. S tím souvisí řada oblastí, jako je implementace biometrických podpisů, efektivní správa dokumentů a jejich spolehlivá dlouhodobá archivace. Důležité je také být flexibilní, odstupňovat služby podle toho, co klient potřebuje. Nabízet cenově zajímavý základ a usnadnit využívání doplňkových služeb. Díky tomu roste potřeba vytvoření srozumitelného bankovního katalogu produktů, které mohou být nabízeny podobně, jako třeba aplikace pro iPhone. A tam pak jsou zajímavá data, BigData...

Jak blízká jsou vám řešení věrnostních programů a retailového bankovnictví obecně? Jste v nich hodně silní?

I v oblasti retailového bankovnictví máme bohaté zkušenosti – ať je to realizace systémů elektronického bankovnictví, klientských portálů, řízení procesů, integrace nebo transakčních systémů. Spolupracujeme také se společností Zafin, což je světový lídr a vizionář v oblasti vztahového bankovnictví a tvůrce velmi vyspělého řešení pro správu životního cyklu bankovních produktů, pricing nebo tvorbu a správu věrnostních programů.

Myslíte si, že nejtěžším soupeřem IT řešení je legislativa? Nebo něco jiného?

Myslím si, že pokud banka hledá cesty ke zlepšení a k inovacím, vždy se najde cesta, jak nové myšlenky realizovat v souladu s legislativou. Je pravda, že legislativa často není schopna pokrýt nejnovější trendy v IT (např. biometrická identifikace klienta atp.). Mnohem větším nepřítelem inovací je mnohdy konzervativní postoj uživatelů nebo vrcholového vedení. Ale zároveň dodávám, našich klientů se toto až tak netýká, oni si potřebu inovovat velice silně uvědomují. V přístupu k inovacím a neotřelým řešením je dnes řada společností mnohem dál než před lety, bránit se vývoji by dnes bylo velice krátkozraké. Na druhou stranu je na nás a našich zkušenostech, abychom nová řešení implementovali tak, aby je zaměstnanci banky rychle přijali. Je to otázka dobré komunikace nejen s IT, ale i s businessem – už na počátku a během realizace projektu, ne až když je všechno hotovo.

Z EU míří na všechny trhy spousta regulatoriky, banky musejí reagovat a často tak vzniká prostor pro nové zakázky, úpravy v systému apod. Tedy je toto pro vás vítané, nebo nikoliv a jaký na to máte pohled?

Netvrdím, že právě legislativní změny pro nás nejsou zdrojem zajímavých zakázek, realizovali jsme řadu projektů, kdy jsme klientům úspěšně pomohli zavést či upravit procesy a najít řešení pro dosažení shody s regulatorikou. U klientů nová legislativa také startuje změny a nové inovace, aby se požadavky regulátorů nepromítly do zvýšených nákladů. Ale my jsme tu od toho, abychom klientům pomohli řešit jejich potřeby a z našeho pohledu v principu nezáleží ani tak na tom, jestli vzešly z nutnosti vyhovět předpisům nebo snahy zefektivňovat a šetřit náklady.

Společnost s obratem blížícím se miliardě korun se určitě věnuje CSR, jaké jsou vaše aktivity v této oblasti?

V případě Trasku je důležité poznamenat, že i přesto, že jsme se za 20 let existence rozrostli ve větší společnost, nechceme si hrát na byrokratickou organizaci, ve které jsou lidé a jejich názory někde v pozadí. V oblasti CSR nevěříme na nějaká centrální rozhodnutí, že zasadíme několik stromů u sídla firmy, nebo že se „ukážeme v dobrém světle“ spojením s některým marketingově úspěšným nadačním fondem. I v  oblasti CSR je to v Trasku především o našich lidech a jejich nápadech. V sociální rovině CSR jsme například v loňském roce podpořili spolu s našimi klienty dětský domov v Nové Vsi u Chotěboře nebo Centrum Hiporehabilitace. Trask je také dlouholetým partnerem Dejvického divadla. V ekonomické rovině CSR usilujeme o transparentnost, odmítnutí korupce, ochranu duševního vlastnictví a o dlouhodobé vztahy s našimi klienty. Uvažujeme a chováme se ale stejně jako v našich začátcích.

Vychováváte si vlastní zaměstnance, jaká je vaše HR politika?

Během 20 let našeho fungování jsme narostli z několika zaměstnanců až na současných 350. Podstatné je pro nás ale po celou dobu fungování totéž. Chceme, aby si klienti jméno Trask spojovali s nadprůměrnou úrovní expertních znalostí a zkušeností jak v IT, tak v oborech podnikání našich klientů. Nicméně velmi dbáme i na atmosféru ve firmě a proto je pro nás důležitá nejen odbornost, ale i to, jak potencionální pracovník zapadne do našeho týmu lidsky. Samozřejmě se nespoléháme jen na nábor zkušených expertů, ale rozvíjíme i juniorní pracovníky. V poslední době jsme začali intenzivněji pracovat i se studenty vysokých škol. Do rozvoje zaměstnanců jsme loni investovali téměř 19 milionů korun. Snažíme se, aby práce v Trasku byla pro naše zaměstnance zajímavá a abychom jim dali dlouhodobou perspektivu růstu. To se nám myslím, i vzhledem k nízké fluktuaci, daří. Ve vedení jsou téměř všichni ve firmě od počátku. Firemní kultura je tak trochu postavená i na vztazích uvnitř, když člověk nezapadne, tak ho firma sama vytěsní.

Jaké si ceníte charakterové vlastnosti svých zaměstnanců?

Samozřejmě, chceme především, aby je práce bavila. Potřebujeme lidi, kteří jsou aktivní a mají nápady, jsou ochotni vyjít vstříc klientům, hledat cesty, jak dělat věci lépe. Už to není takové, jako když se celá firma o dvaceti lidech sebrala a jela na hory, ale i tak si myslím, že díky kultuře, která tady panuje spolu jednotlivá oddělení tráví i nějaký ten volný čas. Práce nás baví, víte budovat takovouto firmu, to je jako závislost na drogách, víte že vám to škodí, ale nemůžete s tím přestat, takže ani neuvažujeme, že bychom s firmou dělali něco jiného než jí dále rozvíjeli. Vize společnosti je dále pozvolně růst a etablovat se jako jeden z top tří hráčů v těch klíčových šesti oblastech, což na pár let ještě bude.

Datum vytvoření: 28/11/2014
-- Redakce
komentáře
Evropské vlády mluví o „New deal”, realita je však zcela jiná Je třeba si uvědomit, že dnešní pandemická krize je v mnoha ohledech specifická.... Jan Bureš Hlavní ekonom Patria Finance
Profile picture for user Jan bureš
ČNB dál uvolňuje úvěrové podmínky A tím je především opuštění druhého ze tří stávajících parametrů při poskytování... Petr Dufek Makroekonom
Profile picture for user Petr Dufek
Je německý záchranný balík skutečně „chytrý”? Co však udělat v druhé fázi krize, kdy v rozmrzajících ekonomikách půjde o to „c... Jan Bureš Hlavní ekonom Patria Finance
Profile picture for user Jan bureš
nepřehlédněte